[kernel] bug#38: “对话”管理,国际“五大”管理咨询公司访谈录

"51job" <root@ms.51job.com>, 38@bugs.parisc-linux.org "51job" <root@ms.51job.com>, 38@bugs.parisc-linux.org


X-PA-RISC Linux-PR-Message: report 38
X-PA-RISC Linux-PR-Package: kernel
X-Loop: daniel_frazier@hp.com
Received: via spool by 38-bugs@bugs.parisc-linux.org id=B38.104602912125289
          (code B ref 38); Sun, 23 Feb 2003 19:48:02 GMT
From: "51job" <root@ms.51job.com>
To: 38@bugs.parisc-linux.org
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Date: Mon, 24 Feb 2003 03:57:41 +0800
X-Priority: 3
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<title>51job.com</title>

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  <TR align="right"> 
    <TD> <b> <a href="javascript:window.close()">学习决定命运</a></b> <BR>
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        <TR align="center"> 
          <TD><b>
          <a href="http://www.ciweekly.com/article/20020805/20020805211961_1.xml">
          <span style="color: #0000CC">有时候,化一千万买知识还是划算!</span></a><font color="#0000CC"> </font></b></TD>
        </TR>
        <TR> 
          <TD height="20" ALIGN="RIGHT">张启</TD>
        </TR>
        <TR> 
          <TD height="1" bgcolor="#333333"></TD>
        </TR>
        <TR> 
          <TD height="20">
          <p> </p>
          <p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
          152个国家设有750个办事处,员工超过10万,年营业收入117亿美元。这些数字背后就是某国际“五大”企业咨询公司。2003年1月,记者对该公司的董事、企业重组专家、中国业务流程重组负责人张女士就管理咨询的问题进行了访谈。 
          </p>
          <p><b>转变促成 </b></p>
          <p>
            “企业受了伤;自己动手治会很痛,这是一个心理障碍。不动,那你这个伤可能就长不好了。怎么办呢?理疗师帮你动,推动你去动,催化你去动,最终还是你在动,而不是我在动。管理咨询的理疗就是这样一个过程。”张女士介绍说。 
          </p>
          <p>
            做管理咨询,非常重要的一点是要做到“转变促成”。在咨询过程中,一个项目能不能实施好,这与咨询顾问的“转变促成”工作做得怎么样有很大关系。顾问进入企业后,首先要做转变的调查,要去找各种各样不同管理人员去询问,了解他们的真实想法。在这中间由于咨询顾问和企业员工会有一个共同的目标,就是将企业管理提升,所以咨询师可以找到转变的阻力在哪里?员工的动力在哪里?然后是考虑怎么用这些推动力克服阻力,促成这种“转变促成”,帮助企业转变。 
          </p>
          <p>
            转变会影响到很多人的利益,这是无法避免的。一个公司既然要请管理咨询,就是存在问题要进行转变。项目进行中,提出的方案会牵涉到很多的个人利益和历史问题,造成实施阻碍。因而还要讲“推动实施”,就是说从咨询的第一天起,不能只简单地考虑做一个方案给客户,而是应该考虑这个方案将来如何在企业里进行实施。出发点不正确,不是帮助企业去成功,只想做完项目就赶快走人,肯定做不好,因为你始终在考虑自己,从自己的利益出发,把自己的利益跟客户的利益对立起来。 
          </p>
          <p>
            还有在做管理中,要注意一点,做顾问就是要指出客户的缺点、营销手段及业务流程不合理的地方,而不是去迎合客户。管理咨询有一个实施原则,就是把自身利益跟客户的利益融为一体,这不是一句简单的漂亮话。应该明确告诉客户,顾问可以帮你做什么?什么事情必须自己动手做?而哪些事又是由管理咨询推动企业来做。对咨询顾问有一个恰当的比喻:咨询师不应该只是一个医生,开一剂药,企业吃下去就行了,而是一位理疗师、护士,要照顾病人直至痊愈。 
          </p>
          <p><b>知识转变</b> </p>
          <p>  “不是单单上一个项目、一个软件,而是建一个机制。”张女士。 </p>
          <p>  还有一条叫“知识转变”,管理咨询并不是做完一个项目就走,这样客户什么也得不到。应该是帮助客户学会一种方法,将管理知识积累下来。 
          </p>
          <p>
            做完一个项目,要把一种理念、一种观念融入到这个企业中。顾问可能会变,企业领导也可能换届。理念进去了,就像一杯水倒在地上,渗下去之后,还能改吗?每一个正规咨询顾问都有各自的一套方法,实现一个“知识转变”的全程—开始就让他知道这件事情,接着让他接受这件事,最后他变成自己的事情。 
          </p>
          <p>
            怎么做呢?管理咨询认为咨询顾问应该跟客户一起分析、讨论,做方案中,更多建议应该是通过引导,由客户提出来。并不是说建议客户自己提的,这样管理咨询就没有作用,咨询的作用主要表现在引导。要从根本上去改变一个企业的思维模式,推动客户的员工去想,要他们把建议提出来,最后再付诸实施。事实上最了解企业,了解商务的还是企业领导层和员工,而管理咨询过程,核心就是引导激发出员工的建议。好的顾问要甘当垫脚石,引导客户成功,而不在于自己的建议有多多、有多好。</p>
          <p>&nbsp;<br>
&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
          实现知识转变最核心的原因,在于企业生存空间是在不断变化的,3年前合理的营销手段及业务流程,再过2年可能就不合适了,这种转变不应该还是依托咨询服务来一个革命化的变革,而应该是一个在咨询服务协助下的不断自发调整的过程。企业在发展,社会在发展,一定要变,他的战略是不断要变的,他的市场营销手段一定也是不断要变的。知识转变的核心是建立一套企业自我完善机制。管理咨询不是简单地了解一下客户就可以了,每一个项目,顾问首先会和客户一起去了解“客户的客户”的需求,不断地完善客户的业务流程,因为“客户的客户”是在不断变化的,所以这个业务流程不是今天做完了之后,就一成不变,而是企业和管理咨询顾问坐在一起,不断地完善,因而企业需要有一个自我完善的机制。帮助企业建立这种机制也是管理咨询的核心任务之一。 
          此外从手段上考虑这个问题,咨询中很重要的一块是对客户进行培训。  </p>
          <p><b>如何看待价格 </b></p>
          <p>
            “价格还是当前一个很现实的问题,无论是国企、私企,包括大部分IT高科技公司,接受象五大这样的咨询是一种奢侈。但关键你要看最终的结果是什么?前年我做了一个项目,
          实施了6个月以后, 光采购成本就降低1.1亿<b>。</b>原来同行业中效益最差,1年后行业全面亏损,反而就这个客户还能有利润。咨询费用是1000万
          人民币,但这种投资事后看来还是需要的。<b>知识类的东西,有时候确实可以做到投资少,回报高。领导者预先估计花费值不值是对的,但同时眼光不能过于狭隘。</b>”张女士。 
          </p>
          <p>
            张女士讲了一个她做的项目:“以前做过一个客户,因为国际上前几年都流行事业部制,所以他们也弄了很多事业部,所有的业务都分散到下面去做。下面每个事业部都有财务部门,每个事业部都有管理部门。这里面引出一个很现实的问题,当前中国的人力资源是相当匮乏,事业部实际上分散了资源,效率低下。<b>不是员工做得不好,不努力,而是企业本身的组织问题</b>。在做这个项目中,一个简单的例子商业保险费问题,本来每个事业都各自分别做,具体保险公司,以及所付的费率也是各自谈的。由于金额上不去,谈判时水平也有高低,整个企业这方面费率都在一个比较高的水平,平均在0.11%以上。后来只简单重组一下,将事务集中到一个部门管理,去跟保险公司谈,最后是0.07%。你不要小看这个0.04%的差距,这个企业
          年销售规模是几十亿!所以就这样一个最小的重组,就替企业省了几百万。”
          </p>
          <p><br>
&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
          当然单纯这些数字不能说明一切,因为市场在变,管理咨询效果是无法量化的。但客户应该转换一种思维方式—<b>一些客户,特别是中、西部的客户,习惯会看到花了多少钱去做
          管理咨询、去买知识,很少去计算可以挣到多少钱。所以咨询这块省了,但企业的市场最终还是没有做起来,成本和经营风险还是不能得到有效的控制。</b></p>
          <p><b>拒绝客户 </b></p>
          <p>
            在CRM企业,早就有过放弃“非目标客户的说法”,而作为以流程重组为主业的“五大”咨询顾问公司也一样,对客户要有筛选,一些非目标客户,即使送上门,也要坚决拒绝。 
          </p>
          <p>
            一些企业,你觉得真的没救了,就必须拒绝他。经常有这样的企业,效益好的时候,看不到自己的问题,市场过去了,效益下来了,想起了流程重组顾问。但咨询顾问只是帮助解决一些问题,把日常病症治愈。如果企业所处的市场已经走向终点,流程重组咨询是解决不了的。流程重组咨询如果能早在景气时接手,重要功能是帮助企业最早降低成本,而不是挽救市场。市场过去了,就过去了,谁也不可能用重组流程的方法挽救市场。这种时候,要么企业产品大类彻底转型,要么通过某些手段把单位客户的营销成本这一块降下来,使做大市场成为可能。市场做大了,单位毛利虽然仍然比较低,但总量还是可以上去。此外做大市场还有一个好处,就是在采购和内部人员利用方面有规模效应。但是首先是营销成本要有竞争优势,否则做的越大、亏得越多,风险越大。再有就是从地理位置方面进行转型。因为所有的市场都是区域性的,上海的市场过去了,西部、越南、朝鲜可能刚刚起来。国内没钱赚,可能欧洲市场还有钱赚。所以要学会用正确的方法了解、进入新市场。 
          这方面国内部分咨询机构走得比较早,价格也低一些。但我们近期也计划逐步为国内客户提供这方面更完善的服务,毕竟我们是全球性的公司,在发达国家可供利用的资源比较多。
          如果国内客户希望在欧美自创品牌、自建渠道、自建工厂,国内的咨询机构多数还没有在国外提供相应的财务、人力资源和市场调研等咨询服务的能力。<br> 
            </p>
            <P> </P>
          </TD>
        </TR>
        <TR align="center"> 
          <TD>
          <img src='http://www.51job.com/im/mk/logos/1940.gif' border=0 title=《广州青年报·前程招聘专版》 width="73" height="50"><br>
            <b><a href="http://www.51job.com/bs/cmt_post.php?f=58&aid=171705"><font color="#003AE8">
          成功始于行动</font></a><font color="#003AE8">/</font><a href="/bs/cmt_view.php?f=58&aid=171705"><font color="#003AE8">机会就在身边</font></a></b> 
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